人事評估是在沒有正確答案的“商業(yè)”世界中進(jìn)行的，這與學(xué)校教育中的成績評估不同，正確答案的數(shù)量與成績的好壞直接相關(guān)。那就是“人事評價難”。本文將介紹人員評價的基本思路和程序、實(shí)踐中的注意事項(xiàng)和介紹方法。

什么是人員評價？

人事考核一般被認(rèn)為是“人事評價”的同義詞，在實(shí)踐中識別幾乎沒有問題，但在本文中，“人事評價”和“人事評價”是分開定義的。...

由于學(xué)校成績評價的影響，“評價”這個詞常常被認(rèn)為是“評分人”。
然而，公司的評估不僅僅是通過面試、報告和行動本身對每個員工進(jìn)行評分。公司的評估是一套全面的目標(biāo)，供組織和個人調(diào)整其載體、教育與人力資源戰(zhàn)略以及通過反饋進(jìn)行激勵的過程。
 

因此，本文將“人員評估”定義為“使用包括目標(biāo)設(shè)定和培訓(xùn)概念在內(nèi)的評估工具的整個管理過程”。

與人事評價的區(qū)別

另一方面，“人事評價”被用作“寫評價表”和“進(jìn)行評價面談”，因此筆者認(rèn)為評價是人事評價的過程之一。

筆者在很多公司完善了人事制度，培訓(xùn)了評估員（評估員），但認(rèn)為“評估就是給等級”，“填完評估表，工作就結(jié)束了”。感覺有很多的評估師。在這種情況下，可以根據(jù)“僅代表人員創(chuàng)建工資和獎金的分配材料”和“有人員要求進(jìn)行評估”的想法進(jìn)行人事評估。

如果你最終只是得到成績，你只是被稱為評估的人事評估過程的一部分，不能說人事評估作為一種管理方法得到了正確的實(shí)施。

人事評價的目的

人事考核的目的不是為了創(chuàng)造與員工加薪相關(guān)的材料。即使使用評價表來確定加薪幅度，也不是人事評價的目的。然后，我將依次解釋人事評估的目的是什么。

提高公司業(yè)績

最重要的是在人事考核中體現(xiàn)公司的業(yè)績，并與業(yè)績的提升掛鉤。如果績效和人事評價不相關(guān)，就會出現(xiàn)一個矛盾，那就是公司業(yè)績不好，卻有很多高評價的員工。反而奇怪的是，公司業(yè)績不錯，卻有很多員工評價不高。許多公司將目標(biāo)管理納入其人事考核，目的是將公司目標(biāo)與員工目標(biāo)聯(lián)系起來。

在薪酬中反映員工的工作

“加薪/升職（減/降）”、“決定獎金”等待遇也是人事考核的目的之一。其目的是根據(jù)員工的工作情況支付報酬，以保持和提高員工的工作積極性。

評價員工工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)稱為“評價標(biāo)準(zhǔn)”，由各公司確定，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)是為了提高公司的業(yè)績。

如果忽略這一觀點(diǎn)，對做出評估的老板個人的想法做出貢獻(xiàn)的員工可能會得到比他們對公司績效的貢獻(xiàn)更多的評價。這就是為什么“提高公司績效”是人事評價的一個重要觀點(diǎn)。

在正確的地方遇到正確的人

讓每位員工在各自的專業(yè)領(lǐng)域展示他們的能力，這不僅對員工本身而且對組織來說都是理想的。
不能從員工膚淺的職業(yè)生涯來判斷合適的人在合適的地方，說：“因?yàn)槲以谶@個部門，我應(yīng)該能夠勝任這份工作。” 需要綜合判斷和分析個人的經(jīng)營業(yè)績評價、職業(yè)定位等信息。在人事評估周期中，重要的是建立一種機(jī)制來收集此類信息。

培養(yǎng)員工能力

員工的能力發(fā)展與作為集體的組織/公司的發(fā)展直接相關(guān)。
利用評估揭示的員工優(yōu)勢領(lǐng)域信息，為進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)勢領(lǐng)域或制定教育政策以彌補(bǔ)劣勢領(lǐng)域提供線索。

人事考評要點(diǎn)

進(jìn)行人事評估時要牢記的要點(diǎn)如下。

進(jìn)行穩(wěn)定的評估

人事考評重要的是，考評負(fù)責(zé)人了解標(biāo)準(zhǔn)，操作不模糊。如果評價標(biāo)準(zhǔn)因人而異，對員工的評價就會模糊，產(chǎn)生不公平感。重要的是通過培訓(xùn)等方式將公司的評估標(biāo)準(zhǔn)徹底落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以免評估標(biāo)準(zhǔn)因評估人而改變。

強(qiáng)調(diào)客觀性和透明度，做出有說服力的評價

如上所述，績效評估不僅僅是評分評估。員工發(fā)展的面試，例如設(shè)定目標(biāo)和對評估結(jié)果進(jìn)行反饋，是必不可少的。

其中，重要的是評價人要消除主觀性，根據(jù)事由進(jìn)行客觀評價。即使對于下屬來說這是一個痛苦的意見，如果這是一個足夠客觀的意見，這個人自己就會接受它并導(dǎo)致行為的改善。

此外，如果不清楚實(shí)際評估的依據(jù)是什么，評估的透明度就會喪失，被評估方仍然不會餓死。有必要在所有員工都知道評價表內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)的情況下，進(jìn)行透明的人事評價。

重要的是下屬認(rèn)為他們的老板通過面試對自己進(jìn)行了適當(dāng)?shù)脑u價，而不是評價是好是壞。如果下屬覺得自己的評價很草率，無論分?jǐn)?shù)是好是壞，都不會產(chǎn)生信念感。

這樣，為了將人事考核與培訓(xùn)掛鉤，就需要員工有一種能夠接受和接受自己評價的“說服力”，而人事考核的“客觀性”和“透明性” . 是不可缺少的。

評估過程和結(jié)果

對于大多數(shù)公司來說，目標(biāo)管理是評估系統(tǒng)的一部分。目標(biāo)管理是“為本學(xué)期設(shè)定目標(biāo)并評估這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度”。目標(biāo)是讓上級和下屬見面，以識別和確定他們在實(shí)現(xiàn)當(dāng)前任期的組織目標(biāo)中的作用。在評估時，以學(xué)期開始時設(shè)定的目標(biāo)的完成情況來衡量本學(xué)期的成績。

另一方面，評價體系不僅包括目標(biāo)管理，還包括行為評價。行為評價是“評價員工日常行為所期望的”。每個資格等級的預(yù)期行為是從公司特有的各種角度確定的，例如“遵守工作紀(jì)律”、“合作”和“進(jìn)取心”。

這些行動是通過產(chǎn)生業(yè)務(wù)成果的適當(dāng)流程來評估的，而不是通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來評估結(jié)果。例如，如果你完成了你的銷售目標(biāo)，你會被評價為“結(jié)果是積極的”，但如果你在這個過程中有不與他人合作的態(tài)度，你就會被評價為“過程中的消極”。

通過也以這種方式評估流程，可以從多層次的角度評估員工。此外，員工技能發(fā)展的暗示在于過程。通過了解采取或不采取何種行動，可以對行為改善給出具體的指導(dǎo)。

在短時間內(nèi)進(jìn)行面試

日常溝通至關(guān)重要，因?yàn)樵u估過程涉及日常行為。通過從評價的角度對日常行為進(jìn)行反饋，評估師可以為員工行為改變創(chuàng)造機(jī)會，促進(jìn)成長。同時，在目標(biāo)管理中，要求評價人員與下屬一起思考實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并在進(jìn)行適當(dāng)修正的同時給予指導(dǎo)。

這些關(guān)于目標(biāo)管理的反饋和指導(dǎo)是通過訪談提供的。面試次數(shù)沒有限制，所以從培養(yǎng)下屬的角度，我希望至少每季度進(jìn)行一次臨時面試。

如何傳達(dá)負(fù)面信息

如果管理者缺乏反饋技巧，他們會猶豫地告訴下屬他們耳朵疼，說，“這不是排斥或憎恨嗎？”“不認(rèn)為是權(quán)力騷擾嗎？”增加。

應(yīng)該進(jìn)行怎樣的溝通，才能讓下屬正確接受現(xiàn)狀？

進(jìn)行評估時的注意事項(xiàng)

每個人都有思考和行為的習(xí)慣，但評價一個人時出現(xiàn)的習(xí)慣，就叫做“評價錯誤”。任何人都可能發(fā)生評估錯誤。
讓我們通過知道評估伴隨著錯誤來自我檢查您是否有錯誤。
此外，如果您按時間間隔評估多個人，則標(biāo)準(zhǔn)將更容易模糊，因此最好為評估分配一定的時間。

以下是一個示例，因此在進(jìn)行評估時請謹(jǐn)慎進(jìn)行。

評價者的好惡會影響

人們喜歡與他們相似的類型，并傾向于遠(yuǎn)離那些不相似的類型。

例如，如果你是工作快的類型，按照你自己的節(jié)奏工作的下屬會顯得慢，如果你是工作細(xì)心的類型，工作快的下屬會顯得很快。此外，評估可能會受到與評估者有共同點(diǎn)的影響，例如學(xué)校和原籍地。

為避免此錯誤，評估師閱讀貴公司評級表中的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)評估非常重要。讓我們基本上說，“如果你迷路了，不要依靠自己的感覺，一邊看評價表一邊評價。”

大方和嚴(yán)格的傾向

評價的整體甜度稱為“溫和傾向”，整體嚴(yán)厲稱為“更嚴(yán)傾向”。

上司一般都想更好地評價下屬，所以他往往比較大方。但是，這意味著評價是基于自己的感受，而不是評價標(biāo)準(zhǔn)，可以說這是一種評價錯誤。毫不夸張地說，不能鼓勵下屬改變自己的行為，這是在剝奪他們的成長機(jī)會。

較嚴(yán)傾向與寬大傾向是同樣的評價錯誤，它是根據(jù)“我要你做一個理想的下屬”和“我要嚴(yán)格教育”的感覺而不是評價標(biāo)準(zhǔn)來評價的。一個公司的評價標(biāo)準(zhǔn)往往與評價者認(rèn)為的“理想下屬”不同，嚴(yán)格的評價不是教育。

在績效評估中，記住你的老板會根據(jù)公司的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)評估，然后你的下屬會得到改進(jìn)的提示，然后才會導(dǎo)致成長。

如何設(shè)計人事考核體系

實(shí)際建立人事評價體系時應(yīng)該采用什么樣的程序？我會按順序解釋。

檢查您公司的戰(zhàn)略

在設(shè)計人事考核體系時，首先確定公司的戰(zhàn)略是非常重要的。

例如，如果一個運(yùn)動隊(duì)在團(tuán)體比賽中試圖提高球隊(duì)的表現(xiàn)，只評估運(yùn)動員的個人表現(xiàn)，那么運(yùn)動員會優(yōu)先考慮自己的表現(xiàn)而不是球隊(duì)的表現(xiàn)。同樣，如果公司的戰(zhàn)略和人事考核體系不一致，盡管有大量高評價的員工，也可能導(dǎo)致業(yè)績不佳。

確定評價項(xiàng)目

為了設(shè)計一個人事評價體系，一個供管理者在實(shí)踐中操作的評價表是必不可少的。上述“公司戰(zhàn)略”對于確定評價表中的評價項(xiàng)目很重要。

績效通常是一個重要的評價指標(biāo)。因此，“性能”包含在評價項(xiàng)目中。具體內(nèi)容由目標(biāo)管理決定。除了業(yè)務(wù)績效之外，評估項(xiàng)目是業(yè)務(wù)流程中應(yīng)該表現(xiàn)出來的行動，例如“提案行動”和“組織貢獻(xiàn)”。

最近，評估“計劃能力”和“判斷能力”等能力以及“進(jìn)取性”和“合作性”等動機(jī)和態(tài)度的公司數(shù)量正在減少。這是因?yàn)樵谠噲D評價這些時，很容易進(jìn)入負(fù)責(zé)人的主觀性，很難具體把握事實(shí)。
對于提案行為和組織貢獻(xiàn)等項(xiàng)目，可以把握客觀事實(shí)并進(jìn)行評價，并進(jìn)行具體的改進(jìn)指導(dǎo)，從而容易導(dǎo)致技能發(fā)展。

決定分?jǐn)?shù)

分?jǐn)?shù)由“評估項(xiàng)目權(quán)重”x“評估分?jǐn)?shù)”分配。每個評價項(xiàng)目的權(quán)重如何確定，也是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來確定的。

“評價項(xiàng)目權(quán)重”設(shè)計為員工等級越低，“行為”權(quán)重越高，等級越高，“績效”權(quán)重越高。這是因?yàn)榈燃壴礁撸瑢镜念A(yù)期作用越大，員工的工作對經(jīng)營業(yè)績的影響也越大。

對于“評價點(diǎn)”，似乎經(jīng)常使用 1 到 5 等 5 個等級。在以薪酬的形式分配公司資源時，是通過評價基于員工之間的相對比較來采用的，所以需要有一定的點(diǎn)數(shù)范圍，很容易在評價上產(chǎn)生差異。..

確定評估負(fù)責(zé)人

評估由直接主管進(jìn)行。最接近的評估者是主要評估者，上級是次要評估者。二級評估員檢查作為主要評估員的直接主管的評估是否存在偏見。在某些情況下，可以在二級評估員之上任命一名三級評估員。

順便說一句，還有一種叫做“360度評價”的評價方法，其中選擇“上司”、“同事”、“下屬”和“業(yè)務(wù)伙伴（部門）”作為評價者進(jìn)行評價。它的優(yōu)點(diǎn)是可以從多個角度對員工的工作績效進(jìn)行評價，但由于選擇評價者的程序復(fù)雜，評價者的級別也不統(tǒng)一，所以它不是用于人事評價，而是用于員工發(fā)展。他們經(jīng)常被解雇。

確定評估期

評估期為一年，以公司會計年度結(jié)束為準(zhǔn)。有的公司按照獎金發(fā)放期有半年的考核期。

決定治療

最終，確定將評估結(jié)果與工資、晉升和降級聯(lián)系起來的標(biāo)準(zhǔn)。每個評估項(xiàng)目將采用 5 分制進(jìn)行評估，總分將由 ABC 進(jìn)行評估。例如，如果有 10 個評價項(xiàng)目，那么滿分是 50 分。分?jǐn)?shù)被確定為“D代表0到10，C代表11到20，B代表21到30，A代表31到40，S代表41到50”。這被稱為“批評”。

薪金的情況下，如果有貼薪表，會體現(xiàn)為“A評價會提高●的薪水”。同樣，對于獎金，為每條評論設(shè)置一個系數(shù)，例如“A 評分為 1.2，B 評分為 1”，計算為“A 評分為月薪 x ● 月 x 1.2”。

晉級/降級不是僅根據(jù)一個任期的評價來判斷，而是例如“連續(xù)3個任期獲得A級或更高等級的晉升”和“連續(xù)3個任期為C級或更低等級的降級”。居住年限可以按年級設(shè)置，但要注意容易落入資歷。

引進(jìn)人事考核制度的步驟

在引入人事評估時特別重要的是對管理的理解和對員工的傳播。現(xiàn)在，我將解釋創(chuàng)建和引入人事評估系統(tǒng)的每個階段的要點(diǎn)。

制定制度

在設(shè)計績效評估系統(tǒng)之前，您必須首先決定由誰來設(shè)計它。請記住，人力資源負(fù)責(zé)人很難制定計劃。
因?yàn)椋词鼓阒皇菦Q定了評價項(xiàng)目，預(yù)期的角色和結(jié)果也會因職稱、等級、職稱而有所不同，而且你熟悉所有的內(nèi)部操作，將它們整合到一個“評價表”中。有必要。

因此，一般情況下，系統(tǒng)設(shè)計是由人事管理部門內(nèi)組成的項(xiàng)目組完成的。團(tuán)隊(duì)成員組成有“若干人事人員”、“人事人員+公司主要部門經(jīng)理”、“人事人員+顧問”、“人事人員+公司主要部門經(jīng)理+顧問”等多種組合任何一個都可以看到。

此時，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人必須是總裁（或負(fù)責(zé)人）。既然人事考核體系要反映公司的戰(zhàn)略，管理層就必須認(rèn)識到它的重要性。

組建團(tuán)隊(duì)后，我們將進(jìn)入啟動系統(tǒng)設(shè)計階段。有關(guān)如何進(jìn)行設(shè)計，請參閱上一章。

召開員工說明會

一旦系統(tǒng)獲得批準(zhǔn)，我們將向我們的員工解釋。由于所有員工都有資格，因此通常會多次舉行簡報會。由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或人事代表進(jìn)行說明。這取決于內(nèi)容，但準(zhǔn)備大約 1 到 2 小時。

聽取說明會的員工對人事評價體系沒有任何先驗(yàn)知識。考慮到這一點(diǎn)，讓我們考慮一下解釋的內(nèi)容和方法。
人事考核制度影響著所有員工，影響著他們的職業(yè)規(guī)劃。在簡報會上傳達(dá)這一點(diǎn)并提高認(rèn)識將激勵員工。

進(jìn)行評估培訓(xùn)

實(shí)際操作人事評價制度的主要是管理人員（評價人員）。因此，我們將對評估師進(jìn)行集體培訓(xùn)，使他們能夠毫無疑慮地操作人事評估系統(tǒng)。

集體培訓(xùn)不僅是為了輸入知識，也是為了統(tǒng)一評價者的觀點(diǎn)。無論評價的觀點(diǎn)描述得多么詳細(xì)，評價的水平也不會一樣，因?yàn)橹灰喿x評價表中的描述，就會涉及到每個評價者的話的解釋。

通過收集和分享一個整體的例子，每個進(jìn)行評估的評估師都會意識到他/她的評估水平并能夠進(jìn)行更正。它也可以作為評估人員指出在系統(tǒng)設(shè)計階段無法考慮的問題的地方。評估師還可以通過向負(fù)責(zé)人詢問問題并讓他們直接解釋來獲得回答下屬問題的線索。

做一個問卷調(diào)查

在簡報會和評估培訓(xùn)之后，將進(jìn)行參與者問卷調(diào)查。目的是測量系統(tǒng)的滲透率。如果是剛剛介紹，應(yīng)該沒有深入，但是通過了解參與者對內(nèi)容的理解程度和收集問題，“系統(tǒng)的目的傳達(dá)了多少”和“是否被積極接受”我明白了.

系統(tǒng)的引入不是終點(diǎn)，能否生根，還要看運(yùn)營，還有挑戰(zhàn)。初步調(diào)查有助于預(yù)測挑戰(zhàn)。

例如，“評估方法已經(jīng)明確”、“我擔(dān)心經(jīng)理是否會正確評估”之類的聲音，必須由人事人員檢查，看看系統(tǒng)是否按設(shè)計運(yùn)行。這意味著你必須.

跟進(jìn)

有很多方法可以跟進(jìn)。除了在引入系統(tǒng)時進(jìn)行初步評估后再次進(jìn)行問卷調(diào)查外，在評估時重新培訓(xùn)評估人員也是一個好主意。人事人員還有一種方法可以檢查所有提交的評估表。

無論采用何種方式，通過跟進(jìn)，都可以向所有員工傳達(dá)“我們將通過運(yùn)營完善人事考核體系”的信息。引入后不斷改進(jìn)很重要，因?yàn)橄到y(tǒng)如果“引入并完成”，很快就會變成一紙空文。

概括

人事考核制度是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段之一。所有員工的積極性取決于他們的設(shè)計方式和投入運(yùn)營的努力程度。如果把它比作一株植物，人力資源是“種子”，人才評價體系是“土壤”。補(bǔ)償?shù)?ldquo;水”和教育的“肥”都是通過人才評價的“土壤”來供給的。建立人才評價體系，正是營造人才成長環(huán)境的過程。