一般的企業(yè)來導入OKR的流程通常都是這樣，第一步你要做好一個對于OKR這個項目的規(guī)劃，這個規(guī)劃其實我們思考三點

　　有很多企業(yè)都在思考，我們的公司如何去使用OKR的管理的方法、我們怎樣把這種方式導入到企業(yè)內(nèi)部去。所以這次這我們就來介紹一下企業(yè)在導入OKR的過程當中，具體流程是什么樣的，以及需要思考的問題。
 

　　企業(yè)導入OKR的流程

　　一般企業(yè)導入OKR的流程通常都這樣的：第一步，需要做好對于OKR這個項目的規(guī)劃。這個規(guī)劃中，我們要思考三點。

　　第一，企業(yè)希望在什么時間點去導入OKR。是立刻就要導入，還是計劃在下半年去導入，在上半年做出充足的準備。或者是再等等，到明年去準備。這是重要的時間點的把控。

　　第二，企業(yè)希望這次OKR在哪個范圍里導入。這是非常關鍵的。我們通常在OKR的導入的過程當中會有不同的選擇。有些公司的規(guī)模比較小，公司的外部環(huán)境和管理者們希望能夠達成的管理方式跟OKR非常貼切，可以立刻在全公司當中去推行OKR的管理制度。但有些公司可能有一定的規(guī)模，所以在實施一種新的管理的制度和方法的時候，采用的方式是先進行試點。

　　第三，管理者要考慮組織OKR項目的配備，絕不是只要員工開始執(zhí)行就可以了，必須有相應組織的配備。在組織的配備中需要考慮：

　　一，OKR的實施有沒有高層的推動。OKR應該是高層從全局的角度認識到OKR價值的必要性和緊迫性。

　　二，我們必須做到有策略的、以正確的姿勢逐步去落實OKR，這要求CEO或者高層要做到以身作則、持續(xù)關注整個過程。在這個過程當中，除了高層的關注之外，對于OKR的執(zhí)行組織也要考慮到位。
 

　　在OKR的執(zhí)行組織當中，我們通常需要公司的高管參與，具體的責任負責單位是人力資源部，此外還包括我們相應的一些業(yè)務單位的高管。這些執(zhí)行單位共同組成一個聯(lián)合的小組來共同去推進OKR的執(zhí)行。當然，在條件允許的范圍當中，我們可以請到一些外部的專家顧問
或者機構來協(xié)助我們共同去將OKR推行和執(zhí)行落地。這就是我們的計劃階段，要去做一系列準備。

　　在計劃設計好后，就是實施計劃了。企業(yè)在實施前要做充足的準備，然后再進行大量員工普及培訓，確保員工在這件事情上有共同的認知。在這個過程當中很重要的一點是，我們的培訓不能只是簡單的告訴團隊成員如何操作。OKR操作的過程也許不復雜，但更重要的是它背后的邏輯和背后的原因。要公司全體成員理解OKR到底能解決什么問題、有什么樣的價值、為什么要去做，我們在執(zhí)行的過程當中才會更加有效。當這些做完以后，我們就可以在全單位當中去實施執(zhí)行OKR。

　　實施了OKR，就來到我們要做的第三步，評估。當OKR執(zhí)行到一定的時間點，我們就要對OKR實施的過程進行評估。我們要了解在OKR的執(zhí)行過程當中有沒有按照我們預期發(fā)展。我們的團隊成員在執(zhí)行OKR的過程中對OKR的理解是否到位、執(zhí)行有沒有變形，它對于績效有沒有產(chǎn)生一些正向的作用，甚至可能產(chǎn)生復效的作用。所以我們要進行對OKR的評估復盤，來對我們前期的OKR執(zhí)行過程進行一些優(yōu)化改進。
 

　　最后一步是我們進行前期復盤以后，對結果進行的一些改進或者執(zhí)行。我們覺得做的好的地方，就可以持續(xù)推進;我們覺得有些不好的地方，要去更好的優(yōu)化和改進。所以OKR的過程不是一個簡單的、一蹴而就的過程。這個過程是需要我們在不斷去磨合、去達成最好的效果。這就是我們一直所說的，一個好的管理的工具其實不在于這個工具本身的好壞，而是在于它的管理思想跟公司能否契合，這種契合和磨合是需要不斷的往返的。

　　我們剛才講到的過程不斷地執(zhí)行復盤，優(yōu)化這種閉環(huán)，不斷地完善，讓管理的系統(tǒng)方法跟我們的公司的戰(zhàn)略目標跟我們的團隊、跟我們每個成員的行為融為一體，最終它會對我們的績效產(chǎn)生價值。這樣的過程、這種導入才是有效的。所以在我們企業(yè)導入和實施OKR的過程切忌倉促上馬或者簡單的實施。這都會產(chǎn)生一系列的問題。

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